Les défis de la complexité expliqués par André-Yves Portnoff

Gérer les réalités ou aller d’échec en échec

(Rencontre ADELI du 27/01/22)

Les défis de la complexité expliqués par André-Yves Portnoff 1

Résumé & introduction

Penser complexe n’est plus une fantaisie d’intellectuels, mais une nécessité pour gérer la réalité de nos problèmes personnels et collectifs. À moins de nous contenter de réussites immédiates et de ne pas nous soucier de ce qui arrivera à moyen ou à long terme.

Le monde a atteint un niveau de complexité sans précédent, où les évènements positifs ou négatifs résultent d’interactions constantes entre des facteurs et des acteurs. L’actualité démontre que nous ne pouvons comprendre notre situation et agir de façon pertinente que si nous raisonnons de façon systémique et identifions les interactions qui nous concernent le plus pour agir sur les facteurs sur lesquels nous avons prise. C’est le but de la veille prospective stratégique. Ces jeux dynamiques entrainent des bifurcations, un petit changement pouvant déclencher des réactions en chaîne positives ou catastrophiques.  Aussi sommes-nous obligés de gérer l’imprévu, à moins d’accepter la répétition de crises comme celle de la Covid.

Conséquence positive, chacun peut, au prix d’un investissement réduit, déclencher une réaction positive importante, ce qui donne à chacun du pouvoir et donc de la responsabilité.

Dans les systèmes complexes, les propriétés du tout ne sont pas la somme des propriétés des parties, la valeur produite résulte de la qualité des interactions entre composants ou acteurs d’un système, la solution du tout n’est pas la somme des solutions partielles. D’où des conséquences pour les organisations, les options managériales, les choix stratégiques pertinents ou désastreux.

Là encore, ce que nous vivons, crise sanitaire mais aussi transitions numériques souvent ratées, apporte nombre d’illustrations positives et surtout négatives. Les marges de progrès sont considérables et les aspects financiers et technologiques ne sont pas les principaux freins.

Nous pouvons aisément évaluer la capacité de développement à plus ou moins long terme de notre organisation en vérifiant à quel point celle-ci tient compte des propriétés des systèmes complexes.

Le conférencier

André-Yves Portnoff est passé de la recherche en métallurgie nucléaire à la prospective et à l’étude des organisations en passant par le journalisme technologique. Il est l’un des pionniers français de l’analyse de la Révolution de l’Immatériel. Conseiller scientifique du groupe Futuribles international, il est professeur invité à la Chaire Edgar Morin de la complexité (ESSEC) et aux Hautes écoles de gestion de Fribourg et Genève ainsi qu’à l’IMSGeneva.

Rendant compte de sa propre conférence, les textes ici présents sont ceux qui ont été rédigés pour ce faire par le conférencier lui-même, exceptés les sous-titres insérés par Pierre Fischof pour la Lettre d’ADELI.

Les principes universels exposés ici, prenant pour illustration, entre de nombreux exemples, celui de la crise sanitaire mondiale, pourraient aussi, comme nos lectrices et lecteurs pourront probablement le vérifier, s’illustrer avec d’autres événements, plus anciens comme plus récents… C’est d’ailleurs ainsi qu’A-Y Portnoff interprète le processus qui a permis la guerre en Ukraine.

La myopie de pensées morcelées

Le grand Edgar Morin affirme que nos dirigeants sont myopes, car ils ne perçoivent pas une réalité que leur mode de penser morcelle et donc mutile. Ils ne voient donc pas la globalité des problèmes qu’ils prétendent gérer.

Malheureusement, outre nos dirigeants, nos experts, les responsables de nos administrations et de notre économie, nous sommes tous en danger de myopie, faute d’une vision et d’un mode de pensée s’attachant à discerner les relations, les interactions entre facteurs et acteurs. Sans cela nous ne pouvons identifier ceux qui ont le plus d’influence sur notre vie, ceux dont les interactions nous conduisent à des catastrophes ou bien là où nous souhaitons aller.

L’avenir, nous en sommes co-constructeurs

Les défis de la complexité expliqués par André-Yves Portnoff 2Le premier constat essentiel, sans lequel il ne serait pas utile d’aller plus loin, est que l’avenir n’est pas écrit. Nous en sommes les co-constructeurs, donc agissons en acteurs responsables. L’avenir est déterminé par des nécessités, des hasards mais leurs conséquences dépendent de nos actions, ici et maintenant. Le tremblement de terre d’Amatrice en Italie, le 24 août 2016, a fait plus de 300 morts, mais “ce ne sont pas les tremblements de terre qui tuent, mais l’œuvre de l’homme », comme l’a dit l’Évêque de Rieti aux funérailles des victimes. Il n’y aurait pas eu de morts si les autorités avaient eu le courage et l’honnêteté d’imposer à des entreprises gangrenées par les mafias d’appliquer les normes parasismiques lors de la construction des bâtiments récents. Vous voyez une série de facteurs immatériels : avidité, cupidité, corruption, honnêteté, courage…

Cultiver ignorance, lâcheté ou savoir, courage, honnêteté ?

Le deuxième constat est que l’ignorance, les croyances, le mode de pensée induisent des décisions positives ou catastrophiques. Nous le vérifions chaque jour actuellement, mais ce n’est pas nouveau. Le 23 novembre, j’ai participé à un séminaire à Solesmes, et nous n’avons pu visiter le merveilleux monastère situé de l’autre côté de la rue. Les moines avaient préféré sortir les reliques de trois saintes qui avaient lutté contre la peste plutôt que de se faire vacciner. Ils étaient contaminés par la Covid irrespectueuse.

Les croyances religieuses ou laïques ont toujours été des facteurs majeurs. Une bulle papale de 1233 a décrété que les chats noirs étaient les serviteurs du diable, d’où l’extermination des chats. Lorsqu’en 1347, la peste arrive à Marseille, plus de chats pour manger les rats dont les puces diffusent la peste. Un tiers des Européens est mort en trois ans ! Depuis, aux pays de Trump et Bolsonaro, les Évangélistes ont largement contribué à diffuser la Covid. Problème de croyances mais aussi de cupidité méprisant la vie humaine. Beaucoup d’églises évangélistes brésiliennes sont des affaires commerciales dans les mains de milliardaires. À Brescia et ailleurs, beaucoup d’entreprises ont été maintenues en activité sans télétravail au début de notre pandémie, entraînant bien des morts comme les matchs de football et autres manifestations maintenues pour préserver des intérêts particuliers et ne pas déplaire aux électeurs. Le courage et l’honnêteté sont des facteurs vitaux.

Liberté et vérité, facteurs réels d’efficacité

La politique également. La pandémie aurait peut-être pu être étouffée dans l’œuf si le régime totalitaire chinois n’avait estimé que cacher l’épidémie et faire taire les lanceurs d’alerte était plus important que d’éviter la multiplication des morts. Cela pour rappeler, que contrairement à une opinion qui se répand comme un virus liberticide, la démocratie, la liberté d’expression, celle de la presse et aussi de la justice, sont des garants de la sécurité et non des obstacles.

Ainsi la transformation d’une épidémie en pandémie, la transformation d’une crise sanitaire en crise économique, politique, sociétale dépendent des interactions entre des facteurs et des acteurs très divers. C’est le propre d’une situation complexe. Voyons donc ce qu’est un système complexe, quelles en sont les propriétés essentielles.

Qu’est-ce que la complexité d’un système ?

défis de la complexité : le dôme de Florence

Le Dôme de Florence

L’exemplaire organisation du dôme de Florence

Le dôme de Florence nous montre une règle essentielle, qui s’oppose à ce que nous fait croire un cartésianisme mal compris. Ce dôme construit entre 1418-1434 par le génial Brunelleschi reste la plus grande coupole bâtie sans cintres ni échafaudages. C’est une structure autoportante grâce non pas à la nature des matériaux utilisés ou à leur quantité ou à leur prix, mais à leur organisation. Les briques sont disposées en arête de poisson, aussi chacune bloque les autres. Une brique que lâche une main va tomber. Quatre millions de briques pesant 35 000 tonnes constituent un ensemble autoportant qui a résisté à plusieurs tremblements de terre depuis sept siècles.

Pas d’intelligence collective dans le management en silos verticaux

La propriété d’un tout n’est pas la somme des propriétés de ses parties, donc la solution d’un problème complexe n’est pas la somme des solutions pour ses parties. Conséquence organisationnelle et managériale, la performance d’une entité n’est pas la somme des performances de chacune de ses composantes, mais la résultante des interactions entre ces composantes. Cela condamne la bureaucratie, les managements verticaux, les structures en silos non-coopérants. Tout cela dégrade l’intelligence collective qui n’est pas la somme de talents individuels mais la résultante de la qualité des collaborations entre membres, si ces collaborations existent.

La valeur ne résulte que des interactions

En résumé, toute valeur est crée par des interactions. Très concrètement, le charbon, le graphite de nos crayons, le diamant sont constitués des mêmes atomes de carbone, mais disposés de façons différentes. Et les nanotubes de carbone sont de bons isolants ou les meilleurs conducteurs électriques que l’on connaisse selon leurs angles d’enroulement. Conclusion importante : c’est le « comment » qui compte le plus, pas le « combien » ou même le « quoi ».

Des personnes hyper-diplômées que l’on n’encourage pas à travailler ensemble au même but vont constituer une équipe inefficace. Des gens de bonne volonté décidés à travailler ensemble vont être bien plus efficaces. Le bon manager est donc un orchestrateur de collaborations et non une parodie d’adjudant gueulard et prétentieux.

« Combien » ou « Comment » ?

Or Edgar Morin et le Pape François ont beau dénoncer « la barbarie froide et glacée du profit effréné et du calcul » qui côtoie la vieille barbarie de la domination, du mépris et de la haine de l’autre, la majorité des experts et des (ir)responsables persiste à ne discuter qu’en termes quantitatifs : combien de coupes budgétaires, combien de suppressions d’effectifs, d’heures de travail ? C’est plus facile que d’imaginer avec les parties prenantes comment faire en sorte que les talents réunis produisent plus de valeur grâce à encore plus d’interactions positives.

Facteurs et conséquences de la complexité

La qualité subjective des interactions crée aussi la valeur

Cela nous amène à nous poser une question essentielle dans notre Société de l’immatériel ; qu’est-ce que la valeur ? Ce n’est pas seulement la conséquence de notre travail et de nos dépenses. Si j’emploie énormément de talent et de matières rares, coûteuses, pour concevoir et produire un nouveau téléphone portable multifonctions mais que ses caractéristiques n’intéressent personne, si je ne réussis à intéresser personne, j’aurai dépensé beaucoup sans produire de valeur. Celle-ci dépend du regard d’un autre, elle est donc subjective, dépend du contexte et de mes talents pédagogiques. Là encore, la qualité des interactions crée la valeur.

Les défis de la complexité expliqués par André-Yves Portnoff 3Le respect et l’empathie, sources de valeur ajoutée

Il faut une communication remplissant trois caractéristiques : explicative, de confiance et émotive, car, comme l’a montré Antonio Damasio, on ne peut prendre de décision sans émotion. Aussi, l’une des aptitudes essentielles dans le commerce, l’innovation, la vie en société est l’empathie, qui nous permet de comprendre ce qui a de la valeur, positive ou négative, pour l’autre. Ce qui implique de l’ouverture, du respect, de l’intérêt pour autrui. Encore un facteur immatériel majeur.

La complexité, source de crises brutales inattendues

Les systèmes complexes sont le siège de réactions non linéaires, entraînant des changements brutaux inattendus.

Les défis de la complexité expliqués par André-Yves Portnoff 4Petite cause, grands effets, une boule de neige déclenchant une avalanche si la pente et la qualité de la neige remplissent certaines conditions. C’est l’effet papillon d’Edward Lorentz : un battement d’ailes serait susceptible de provoquer un ouragan aux antipodes. Ainsi surviennent des tempêtes boursières, politiques, des vagues de panique, d’enthousiasme, de massacres.

Nos pouvoirs individuels et responsabilités

Depuis Internet, la propagation des effets Papillon peut être quasi instantanée et provoquer de brusques changements de cap. Conséquence positive, chacun peut, au prix d’un investissement réduit, déclencher une réaction positive importante, ce qui donne à chacun du pouvoir et donc de la responsabilité. Il a suffi qu’un jeune Tunisien s’immole par le feu pour déclencher les Printemps arabes. Chacun de nous possède un pouvoir d’influence potentiel bien supérieur à son poids arithmétique. Nous pesons chacun beaucoup plus qu’un / 447 millionième des Européens. Pour changer notre bout de monde, il suffit d’une initiative entrant en résonance avec notre entourage et se propageant. Voici qui justifie l’attitude responsable prônée par la prospective.

Les défis de la complexité expliqués par André-Yves Portnoff 5Gérer l’imprévu, prévoir le long terme, le commun

Ces réactions non linéaires nous imposent de gérer l’imprévu, à moins d’accepter la répétition de crises comme celle de la Covid.

À nous de choisir si nous nous contentons de réussites immédiates profitant à certains, mais pas au plus grand nombre. Si nous ne nous soucions pas de ce qui arrivera à moyen et/ou à long terme, au reste du monde, à la prochaine génération. Cette option myope et égoïste est aujourd’hui dominante, à droite comme à gauche, et fait négliger les problèmes globaux, majeurs. La doxa néolibérale qui s’est répandue depuis quatre décennies nous mène à des désastres en série, comme le répètent aussi bien le centenaire Edgar Morin ou le dernier Prix Nobel de chimie italien, Giorgio Parisi, tous deux très honorés mais non entendus.

Courtermismes coûteux, prospective résiliente

La crise sanitaire actuelle nous montre le coût, les dangers d’une gestion budgétaire à très court terme. Elle démontre la nécessité d’une veille prospective stratégique. Nous devons raisonner de façon systémique et identifier dans l’actualité les interactions qui nous concernent le plus pour agir sur les facteurs sur lesquels nous avons prise. Pour rester une organisation résiliente, nous devons aussi investir pour parer à des événements imprévus, souvent imprévisibles, comme la Covid. Nous ne savons pas quand un nouveau virus agressif surviendra, la question stratégique et éthique est de décider ou pas de dépenser aujourd’hui, y compris dans l’administration publique, pour faire face le cas échéant, nous ne savons pas quand.

Conclusions et importance des facteurs humains

Comprendre nos propres complexités, loin des automatismes figés

Pour déchiffrer les futurs possibles, nous avons besoin de comprendre notre propre complexité pour comprendre l’Autre et donc les réactions de la société. Les néolibéraux font comme si nous étions tous des automates rationnels, ce qui facilite les modélisations ; mais cela reste grossièrement faux. Nous nous croyons rationnels… mais sommes très irrationnels. Notre connaissance est toujours imparfaite et perfectible, ce qui incite encore à la tolérance, au rejet des fanatismes dogmatiques, même si certains scientifiques oublient ce credo incontournable de la pensée scientifique qui doit rester modeste et prudente.

L’importance des facteurs irrationnels

Herbert Simon nous a expliqué que nous ne pouvons pas prendre de décision totalement rationnelle, car il faudrait être totalement informé sur le sujet, être capable de traiter une infinité de données et posséder une échelle de préférences stable. C’est évidemment impossible. Nous devons notamment prendre en compte un certain nombre de biais mentaux. Le Covid-19 circulerait et tuerait moins dans le monde si nos mécanismes mentaux ne rejetaient pas ce que nous craignons, ce dont nous n’avons pas l’expérience vécue et aussi, si des criminels n’exploitaient pas ces mécanismes. D’autant que les réseaux sociaux et Internet facilitent cela et incitent à prendre des décisions au vu du dernier message arrivé sur son smartphone, sans approfondir la question, faute d’esprit critique et de temps. Cela facilite ce que le juriste italien Mauro Barberis appelle un populisme digital. D’où l’importance d’une pédagogie empathique. Ainsi l’infectiologue Didier Pittet de Genève conseille-t-il de comparer le lot quotidien de deux ou trois centaines de morts de la Covid au nombre de victimes d’un accident d’avion de ligne. « Avez-vous envie de monter dans un avion qui va se crasher ? »

La question de la durabilitéLes défis de la complexité expliqués par André-Yves Portnoff 6

Pour évaluer la capacité de développement à plus ou moins long terme de notre organisation, nous devons vérifier à quel point celle-ci tient compte des propriétés des systèmes complexes.

Une organisation n’est viable dans la durée que si chacune des principales parties prenantes estime qu’elle reçoit suffisamment de valeur ajoutée. Dans le moyen-long terme, cela implique la mobilisation d’au moins cinq parties prenantes.

Pouvoir mobiliser suffisamment de parties prenantes

Sans le capital, l’organisation succombe, mais elle a besoin de satisfaire non seulement ses clients actuels mais ceux de demain. Pour cela elle doit donner envie de travailler pour et chez elle à ses employés, et, le travail étant devenu immatériel, celui-ci envahit les temps de vie privé. C’est encore plus vrai avec le télétravail. Cette intelligence collective interne ne suffit pas. Beaucoup d’échecs de la transition numérique proviennent d’un appel insuffisant à des partenaires extérieurs qui apportent un complément indispensable d’intelligence collective… s’ils sont assez motivés.

L’importance de la qualité du territoire

Enfin, une entreprise ne peut se développer longtemps sur un territoire qui s’écroule. Une relation positive avec celui-ci est donc nécessaire. À nous de vérifier si l’attractivité de l’organisation est suffisante non seulement pour les actionnaires, mais aussi les clients, les employés et les talents que l’on souhaite attirer, pour les détenteurs extérieurs de talents et de moyens complémentaires des nôtres. Enfin pour les principaux acteurs du territoire.

Une stratégie claire, agile, en veille partagée

Voyons si notre stratégie est claire et partagée en interne, si notre veille et notre agilité sont suffisantes, si nous entretenons suffisamment l’esprit de collaboration, les synergies internes et externes.

Pour aller plus loin…

Articles récents :

Vidéos

  1. Du télétravail à l’intelligence collective 24h sur 24: le pari du réussir ensemble ! Valoriser les trois temps du travail créateur de valeur.
  2. Six minutes pour vérifier quel est votre vrai métier. Celui qui attire vos clients ! Comment crée-t-on de la valeur perçue par nos parties prenantes
  3. Comment se fait-il que l’industrie française investisse plus et obtienne de moins bons résultats ? On n’a toujours pas compris ce que sont les ressources immatérielles.
  4. Six changements à décider pour une sortie par le haut. Hervé Sérieyx et André-Yves Portnoff
  5. Transition numérique
  6. les futurs souhaitables
  7. Conditions du développement créatif  

Ouvrages et divers

Les défis de la complexité expliqués par André-Yves Portnoff 7

  • Valeur(s) et management, Coordonné par Olaf de Hemmer Gudme et Hugues Poissonnier, Préface de Joël de Rosnay, Éditions EMS.
  • Sentiers d’innovation, de André-Yves Portnoff, Futuribles Perspectives.
  • Le pari de l’intelligence, de André-Yves Portnoff, Futuribles Perspectives.
  • Aux actes citoyens ! – De l’indignation à l’action, de André-Yves Portnoff, Hervé Sérieyx, Éditions MAXIMA.
  • Alarmes, citoyens ! – Sinon, Aux larmes !, de André-Yves Portnoff, Hervé Sérieyx, Éditions EMS.
  • Ouvrages en téléchargement libre : alarme-citoyens
  • Portnoff sur slideshare.net
  • Téléchargements libres : collection bilingue Perspectives:  Sentiers d’innovation, 2003.
  • Le Pari de l’intelligence, 2004

André-Yves Portnoff

Print Friendly, PDF & Email
Partager cette page
Publié dans Usages numériques.

Membre du Comité
Resp. GT Legacy